نادي الرفض: وضع حد لعمل المرأة المسدود

نادي الرفض.jpg

تأليف جماعي

وليد العبري

يقدم كتاب "نادي الرفض" حلاً مناسبًا لتحقيق المساواة في العمل: تفريغ وظائف المرأة من الأعمال التي لا تحصل على مكافأة. بدأ "نادي الرفض" عندما اجتمعت أربع نساء، سحقتهن قوائم المهام التي لا نهاية لها، للسيطرة على حياتهن العملية. ركضن أسرع من أي وقت مضى، ولا يزلن يتخلفن عن زملائهن الذكور. وهكذا، تعهدن بقول "لا" للطلبات التي أبعدتهن عن العمل الأكثر أهمية في حياتهن المهنية. يكشف هذا الكتاب كيف كانت رحلتهن التي دامت أكثر من عقد من الزمان، والأبحاث الرائدة اللاحقة، التي تظهر أن النساء في كل مكان مثقلات بشكل غير عادل "بالعمل غير القابل للترقية"، وهي مشكلة هائلة يمكننا ويجب علينا حلها.

لدى جميع المنظمات عمل لا يريد أحد القيام به: التخطيط لنقل المكاتب، أو فحص المتدربين، أو الاهتمام بهذا العميل الذي يستغرق وقتا طويلا، أو ببساطة مساعدة الآخرين في عملهم. المرأة، في أغلب الأحيان، تتولى هذه المهام. في دراسة تلو الأخرى، وثقت الأساتذة ليندا بابكوك وزميلاتها في هذا الكتاب أنه يُطلب من النساء بشكل غير متناسب، ويتوقع منهن القيام بهذا العمل. يؤدي عدم التوازن إلى زيادة التزام المرأة وعدم الاستفادة منها، حيث تخسر الشركات الإيرادات والإنتاجية وأفضل المواهب.

 

يرشدك كتاب "نادي الرفض" إلى كيفية تغيير عبء العمل لديك، وتمكين المرأة من اتخاذ قرارات ذكية بشأن العمل الذي تقوم به. توضح المؤلفات أيضا كيف يمكن للمؤسسات إعادة تقييم كيفية تعيين ومكافأة العمل لتحقيق تكافؤ الفرص. من خلال البيانات الثابتة، والحكايات الشخصية من النساء من جميع الفئات، والتقييمات الذاتية، ومكان العمل للاستخدام الفوري، والمشورة المبتكرة، سيغير هذا الكتاب إلى الأبد المحادثة حول كيفية تقدمنا ​​في وظائف المرأة، وتحقيق العدالة في القرن ال 21.

ليندا بابكوك وزميلاتها وليز فيسترلوند، ولوري وينجارت، وبريندا بيسر، هنّ أكاديميات ومسؤولات رفيعات المستوى في الجامعات. أدركت هذه المجموعة الناجحة من النساء أن مخاوفهن المشتركة مع مرور الوقت كانت أعراضا لأخطاء منهجية، وليس من أوجه القصور الشخصية. لقد شكلن "نادي الرفض" للسيطرة على حياتهن العملية، وأفصحن في كتابهن الجديد أسرار رحلة هذه المجموعة التي استمرت اثني عشر عاما.

أولا: لم يتم إنشاء جميع المهام على قدم المساواة. في اجتماعات "نادي الرفض"، تحدثن عن جميع مهام عملهن. استغرقت بعض المهام وقتا طويلا، لكنها لا تبدو مهمة جدا لوظائفهن. خدمن في لجنة الموقع، وأجبن على أسئلة الموظفين الجدد، وحللن الخلافات بين زملاء العمل، وقمن بتحرير مواد التوظيف. بدأن في تسمية هذه المهام غير القابلة للترويج، باختصار، "معاهدة عدم الانتشار". تعتبر معاهدة عدم الانتشار مهمة لناديهنّ، ولكنها لن تساعدهن في حياتهن المهنية. كانت المهمة الأولى للنادي هي معرفة ما الذي يجعل هذه المهام غير قابلة للترويج، وقد حددن ثلاث سمات مميزة.

السمة الأولى، لا ترتبط معاهدة عدم الانتشار بشكل مباشر بمهمة النادي وأهدافه التجارية. تركز الشركة الربحية على توليد الإيرادات، لذا فإن أي مهمة تدعم هذا الهدف ستكون قابلة للترويج. وعليه، فإن كتابة اقتراح منحة بحثية سيكون أمرا مرغوبا فيه، لكن كتابة التقرير الأسبوعي للجنة لن يكون كذلك. ستتم خدمة الجامعة والحياة المهنية بشكل أفضل من خلال كتابة اقتراح البحث.

السمة الثانية، معاهدة عدم الانتشار غير المرئية. لن يساعد القيام بالعمل خلف الكواليس إذا لم يعلم أحد أنك قمت بذلك، مثلما أمضت بريندا ساعات في توجيه الموظفين الذين عملوا في أقسام أخرى. ساعد ذلك المؤسسة، لكنه لم يؤخذ بعين الاعتبار في مراجعة أدائها.

السمة الثالثة، يمكن للعديد من الأشخاص تنفيذ معاهدة عدم الانتشار. لقد تم تعيينك لمجموعة المهارات المتخصصة التي تجلبها إلى وظيفتك. يمكن للوري تنسيق الخدمات اللوجستية لعقد مؤتمر، لكن ذلك لم يتطلب تدريبها أو خبرتها، وبالتالي يمكن التعامل معها بشكل أفضل من قبل شخص آخر.

 

ثانيا، النساء يتحملن العمل المسدود. كنّ يغرقن في عمل غير قابل للترقية، وبدأن يتساءلن عما إذا كانت النساء الأخريات يشعرن بنفس الشعور. هل تقوم النساء عادة بمعاهدة عدم الانتشار أكثر من الرجال؟ أظهرت جميع الأبحاث أنهن لم يكن وحيدات. عبر المهن والصناعات، وجدن أدلة على أن النساء يتحملن عبء معاهدة عدم الانتشار. المهندسون، ووكلاء إدارة أمن المواصلات، وموظفو متاجر البقالة، والاستشاريون، والمعلمون، والمصرفيون الاستثماريون، والمهندسون المعماريون والأكاديميون. في كل هذه المهن، قامت النساء بمعاهدة عدم الانتشار أكثر من الرجال. كان حجم الظلم مدهشا. نظرن إلى معلومات مفصلة حول كيفية قضاء الناس وقتهم في شركة خدمات مهنية، ووجدن أن النساء يقضين 200 ساعة في السنة أكثر من الرجال في معاهدات عدم الانتشار. هذا شهر كامل أكثر من العمل غير المأجور.

من أين تأتي كل هذه الساعات الإضافية؟ حسنا، عندما تواجه عددا كبيرا من معاهدات حظر الانتشار، لديك خياران. أولا، يمكنك تقليل الوقت الذي تقضيه في العمل القابل للترقية. هذا ما فعلته ليندا، ودفعت الثمن: كانت أقل إنتاجية، حتى أنها شككت في كفاءتها، وأصبحت غير سعيد بوظيفة أحبتها من قبل.

الخيار الثاني، هو قضاء ساعات إضافية في العمل، وهذا ما فعلته ليزا. لقد اقتطع ذلك من وقتها مع العائلة، وكان يعني أنها عملت لوقت متأخر عدة ليال. هذا خلق الكثير من التوتر والمشاكل الصحية الكبيرة. في كلتا الحالتين، أنت تعاني من الكثير من معاهدات عدم الانتشار؛ لأن كليهما له تكاليف كبيرة: فقدان الثقة، وتآكل الوقت مع العائلة، والتأثير السلبي على الصحة، وركود الوظائف.

 

ثالثا، الأمر كله يتعلق بالتوقعات. هل ينتهي الأمر بالنساء إلى أداء الكثير من معاهدات عدم الانتشار أكثر من الرجال، لأنهن يستمتعن بهذا العمل؟ أم أنهم أفضل في ذلك؟ الإجابات هي لا. والسبب الحقيقي أكثر تعقيدا.

تخيل أنك في اجتماع، ويطلب رئيسك متطوعا لتدوين الملاحظات. ينظر الجميع إلى أسفل أو من النافذة أو إلى هواتفهم. لا أحد يريد الوظيفة. من يصعد إلى اللوحة ويقول، على مضض، أنهم سيفعلون ذلك؟ أنشأت المجموعة دراسة بحثية تحاكي هذا الوضع ووجدن أن النساء يتطوعن بنسبة 50% أكثر من الرجال. مرارا وتكرارا، كانت النساء يطلقن الرصاصة للقيام بالعمل الذي لا يريده أحد. ولكن هذا هو الأكثر إثارة للاهتمام: لقد حدث فقط عندما وضعن الرجال والنساء معا في مجموعة. عندما كان الرجال في مجموعات بمفردهم، بدأ الرجال في التطوع أكثر. هذا يعني أن الرجال يعرفون كيفية التطوع لأداء مهمة غير مرغوب فيها. فهم لا يفعلون ذلك عندما تكون النساء في الجوار. عندما يكون كل من الرجال والنساء حاضرين، يتوقع الجميع (وينتظر) أن تتطوع النساء. لهذا السبب تقول النساء في كثير من الأحيان نعم، لأنهن يعرفن أن الجميع يتوقع منهن ذلك. إذا لم تقل المرأة نعم، فإنها تخاطر برد فعل عنيف، أو الشعور بالذنب لعدم الوفاء بتلك التوقعات.

هذه التوقعات تخلق ديناميكية أخرى. لأننا نعلم أن النساء سيقلن نعم، فإننا نسألهن أكثر مما نطلبه من الرجال. في الواقع، تُظهر دراساتنا أن النساء يُسألن بنسبة 50% أكثر من الرجال. تواجه النساء ضربة مزدوجة للتعامل معها لأن، أولا: يخشين أن تؤدي التوقعات المتقلبة إلى عواقب سلبية (لأنها غالبا ما تحدث)، لذلك يقعن في حلقة مفرغة حيث لا يترددن في قول نعم، مما، ثانيا: يدفع الجميع أن يسألوهن مرارا وتكرارا. من السهل أن ترى كيف يمكن أن يؤدي ذلك إلى الكثير من الأعمال غير القابلة للترقية للنساء.

 

رابعا: إثقال كاهل المرأة أمر سيئ بالنسبة لها، وسيئ للأعمال التجارية. ليست النساء وحدهن من يعانين عندما يُثقل كاهلهن بمعاهدات عدم الانتشار، بل إن منظماتهن تعاني كذلك. ولكن من خلال تخصيص معاهدات عدم الانتشار بشكل أفضل، يمكن للمنظمات تصحيح عدم المساواة وحتى تحسين عملياتها وربحيتها.

وذلك من خلال أولا، يمكنهنّ الاستفادة بشكل أفضل من قوّتهن العاملة. نحن نعرف اختصاصي أمراض الرئة، وهو الطبيب الوحيد في المستشفى الذي يمكنه إجراء عمليات زرع الرئة. هذا الطبيب المتمرس مكلّف أيضا بمسؤوليات إدارية، وكلها تستغرق وقتا. تخيل كم عدد عمليات زرع الرئة التي يمكن أن يقوم بها المستشفى، إذا لم يضطر الطبيب للتعامل مع العمل الإداري غير القابل للترقية؟ يتم التضحية بالمهارات المتخصصة لهذا الطبيب من أجل العمل الذي يمكن لأي شخص تقريبا في المستشفى القيام به، لذلك يمكن أن يؤدي تغيير تخصيص معاهدات عدم الانتشار إلى تحسين الإنتاجية.

ثانيا، ينتج عن مشاركة معاهدات عدم الانتشار بين الموظفين ثقافة تنظيمية إيجابية. قامت تيريزا، مهندسة طيران، بإدارة برنامج إرشادي للنساء في قسمها. الوقت الذي قضته سلبها من دورها الهندسي والإداري. نتيجة لذلك، تم تجاوزها للحصول على ترقية كبيرة. سرعان ما وجدت وظيفة في مكان آخر، وكانت النساء الأخريات غاضبات. ماذا كانت الفائدة من التعامل مع برامج التوجيه، أو مبادرات المعرفة، إذا لم تصل بك إلى أي مكان؟ لقد توقفن عن القيام بكل هذه الأنشطة، مما أدى إلى تآكل الروح المعنوية. سيؤدي الحفاظ على نجاح الموظف مع نجاح المؤسسة، إلى إنشاء قوة عاملة منخرطة وراضية عن عملها. كشركة، سيعني هذا إنتاجية أفضل ورضاء وظيفيا أكبر وتقليل معدل دوران الموظفين.

ثالثا، يسهل مكان العمل المتفاعل جذب الموظفين والاحتفاظ بهم. إن كونك معروفا باسم "مكان جيد لعمل المرأة" يجعل من السهل تحقيق الأهداف وجذب أفضل المواهب. فقدت شركة تيريزا حقيقة أن الموظفين السعداء لا يحتاجون إلى مراعي أكثر اخضرارا.

 

أما أخيرا، إصلاح المنظمات وليس النساء. تقول الكاتبات لقد نجحنا حقا في قول "لا"، وكنا فخورين بأنفسنا إلى أن وصلنا إعلان مرعب: في كل مرة قلنا لا، كانت المهمة تذهب إلى امرأة أخرى. أردنا أن تتمتع جميع النساء بفرص متساوية للنجاح، ولكن إذا لم يكن قول "لا" هو الحل، فما هو إذن؟ كنا بحاجة إلى حل أكبر يشمل الجميع، من النساء الأفراد، إلى المديرين، إلى القيادة العليا؛ لأن كل واحد منا لديه دور يلعبه في معالجة عبء النساء من معاهدات عدم الانتشار.

يمكنك، شخصيا، حث مؤسستك على التغيير. عندما يطلب شخص ما متطوعا، اقترح أن يتم التناوب على المهمة. عندما طُلب من بريندا تدوين ملاحظات في اجتماع، قالت، "بالتأكيد، سأفعل ذلك اليوم، ولكن من سيفعل ذلك الأسبوع المقبل؟" عندما احتاجت كلية ليزا لمتطوع لكتابة تقرير لجنة الترقية، اقترحت عليهم سحب الأسماء من القبعة. كان الاقتراح عادلا للغاية لدرجة أن الحل توقف. تحدث نيابة عن نفسك أو عن شخص آخر. وكلما زاد عدد الأصوات التي انضمت، كان ذلك أفضل، لأن الجميع قريبا سيكونون على دراية بمعاهدات عدم الانتشار وهذا، في حد ذاته، يمكن أن يبدأ في تغيير المشهد.

بصفتك مديرا، لديك فرصة أكبر لتحقيق التوازن في توزيع معاهدات عدم الانتشار بين جميع الموظفين. ستحتاج إلى حساب دقيق لما يفعله كل موظف (مهام قابلة للترقية وغير قابلة للترقية)، ومقدار الوقت الذي يقضيه فيها. تتبع مهامهم بمرور الوقت، وقم بإرشادهم حتى يعرفوا ما هو قابل للترقية وما هو غير قابل للترقية، وأعد توزيع العمل بحيث يحصل الجميع على حصة عادلة. عندما أدارت لورا مهام اللجنة في مدرستها، قامت بتدوير الأشخاص في المهام وخارجها لموازنة الأحمال لكل من النساء والرجال.

يمكن أن يكون للقادة التنظيميين التأثير الأكبر؛ لأنهم يستطيعون إعادة تصميم الوظائف، بحيث تصبح المهام قابلة للترقية. ألق نظرة فاحصة على معاهدات حظر الانتشار، وحدد تلك التي تؤثر على نجاح مؤسستك، وقم بإدراجها في تقييمات أداء الأشخاص الذين يقومون بها. ضع في اعتبارك المبادرات، وأحداث بناء الفريق وورش عمل تطوير الموظفين. في الوقت الحالي، ربما تكون هذه مهام غير قابلة للترقية، لكنها مهمة بما يكفي لتكون قابلة للترقية. نحن نشجع القيادة على إلقاء نظرة طويلة على هذه المهام، ومعرفة مدى أهميتها في الإنتاجية والروح المعنوية والاحتفاظ بالموظفين. ولحسن الحظ، هذه حلول غير مكلفة يسهل تنفيذها.

 

تفاصيل الكتاب:

عنوان الكتاب: نادي الرفض: وضع حد لعمل المرأة المسدود

المؤلف: ليندا بابكوك، وبريندا بيسر، وليز فيسترلوند، ولوري وينجارت

دار النشر: سايمون اند شوستر

اللغة: الإنجليزية

عدد الصفحات: 320 صفحة

أخبار ذات صلة